شركة سكر كنانة/ السودان

 

التاسيس:

تأسست في عام 1975 وقد بدأ نشاط الإنتاج عام 1984 وتشتمل مكوناتها على مزرعة القصب بمساحة 174,000 فدان (73,000 هكتار) بالقرب من مدينة ربك على الضفة الشرقية من النيل الأبيض، وعلى بعد 250 كلم جنوب الخرطوم ومصنع السكر، ومصنع الأعلاف ، ومصنع الايثانول ، وشركة كنانة للهندسة والخدمات، ومشروع دواجن ، والمزرعة الإنتاجية والغابات.

أهداف ومنتجات الشركة:

تهدف الشركة لإنتاج وتسويق السكر المكرر، وتقديم الخدمات التقنية والهندسية. وتشتمل منتجاتها على السكر الأبيض بعبوات مختلفة (400 ألف طن/سنة) والايثانول (60 مليون لتر/سنة) والعلف (44.2 ألف طن) ولحوم دواجن (4 مليون كيلو لحوم بيضاء).

رأس المال والمساهمون:

يبلغ رأس المال المصرح به نحو 590 مليون جنيه سوداني المدفوع منه نحو 561 مليون جنيه

نقاط القوة:

1.    الشركة لديها خبرة متراكمة في صناعة السكر خلال مدة تزيد عن 30 عاماً.

2.    من الشركات الرائدة عالمياً في صناعة السكر، ولها وجود في الأسواق العالمية.

3.    اتجاه الشركة لتنويع استثماراتها يقلل من المخاطر المحتملة، وينوع مصادر الدخل.

4.    الشركة مؤهلة لتنفيذ مشروعات مماثلة داخل وخارج السودان بما لديها من إمكانيات فنية جيدة.

5.    عضو فاعل في المؤسسات والمنظمات العالمية لمصنعي السكر.

عنوان الاتصال:

شركة سكر كنانة المحدودة/ السودان
ص.ب:2632 ـ الخرطوم
فاكس: 220563-183-249+
هاتف: 224703 / 224704 -183-249+
          152000-187-249+
موقع الكتروني: www.kenana.com

 

 

https://www.aaaid.org/ar/kenana-sugar-company-ksc

 

 

 

إدارة المشاريع

 

إدارة المشاريع (بالإنجليزية: Project Management) هو تخصّص يتعلّق بتنظيم وإدارة الموارد، مثل الموارد البشريّة، بالطريقة التي تمكّن إنجاز المشروع باحترام مضمونه المحدد وبمراعاة عوامل الجودة والتوقيت والتكلفة.

تعريف المشروع

المشروع هنا هو عملية أو نشاط مقيد بزمن، أي له تاريخ بداية وتاريخ نهاية، يتم القيام به مرة واحدة من أجل تقديم منتج ما أو خدمة ما بهدف تحقيق تغيير مفيد أو إيجاد قيمة مضافة.

وهناك تعارض ما بين خاصية كون المشروع أمراً مؤقتاً لمرة واحدة، وبين ما تتسم به العمليات الإدارية أو التشغيلية التي تجري بشكل دائم أو شبه دائم من أجلِ تقديم نفس المنتج أو الخدمة مراراً وتكراراً. ولا تتطلب إدارة المشاريع بالضرورة نفس المتطلبات التي تتطلبها إدارة العمليات الإدارية والتشغيلية الدائمة، سواء من ناحية المهارات الفنية المطلوبة أو فلسفة العمل، ومن ثم فقد نشأت الحاجة إلى بلورة إدارة المشاريع.

وقد عرف هيرسون (1992) المشروع بأنه " أي سلسلة من الانشطة أو المهام التي لها أهداف محدده يجب أن تنجز ضمن مواصفات محدده ولها بداية ونهاية محددتان وله تمويل ويستعمل المصادر المختلفة من اموال ووقت ومعدات وعماله.

ولقد نسب بريمان واخرين (1995) الي ليش وتيرنر (1990) تعريف المشروع بأنه " وحدة استثمار صناعي جديدة والتي لها بعض المعالم المميزة أو المتفردة وذلك من خلال تناغم الوقت والتكلفة".

ووفقاً لـ ^[1] المشروع هو عملية فريدة من نوعها، التي تتكون من مجموعة من الأنشطة المنسقه والتحكم بالأنشطة من خلال تواريخ البدء والانتهاء، المتخذه لتحقيق هدف مطابقة للمتطلبات المحددة، بما في ذلك القيود من حيث التكلفة والوقت والموارد.

ووفقاً لـ ^[2] المشروع هو عبارة عن وقت وتكلفة عملية مقيدة لتحقيق مجموعة من الإنجازات المحددة تصل إلى معايير الجودة والمتطلبات.

المصاعب والتحديات

التحدي الأول لإدارة المشاريع هو ضمان أن يتم إنجاز المشروع مع الالتزام بقيود محددة، أما التحدي الثاني الأكثر طموحاً فهو تحقيق الوضع الأمثل والأنسب –أو ما يعرف بالاستمثال (بالإنجليزية: Optimization) - فيما يتعلق بتخصيص المدخلات المطلوبة من أجل ملاقاة الأهداف المحددة سابقاً. هناك تعريف مناسب للمشروع على إنه : مجموعة من الأنشطة التي تستخدم الموارد (سواء المال أو البشر أو الخامات أو الطاقة أو المساحة أو الترتيبات أو الاتصالات أو الجودة أو المخاطر أو ما إلى ذلك) من أجل تحقيق أهداف محددة سابقا.

تاريخ تطور إدارة المشاريع

عرفت الإدارة كعلم له قواعده وأسسه ومدارسه منذ أواخر القرن التاسع عشر وخلال القرن العشرين، حيث شارك في إثراء هذا العلم عدد من العلماء الباحثين الذين كان لدراستهم وتجاربهم أثراً واضحاً فيه، ومن روّاده شارلز بابيج (Charles Babbage) الذي قام بعرض أفكاره الإدارية في كتابه الذي نشر عام 1832 بعنوان "اقتصاديات الآلات وأصحاب المصانع" (The Economy of Machinery and Manufacture’s).

كما عرض هنري تاون (H. Town) أفكاره الإدارية في مقاله الذي نشر عام 1886 تحت عنوان (The Engineer as an Economist)، ويعتبر تاون رائد حركة الإدارة العلمية، ثم ّتبعه هنري جانت (H. Gantt) الذي وضع المخطط الشهير المعروف باسمه عام 1917 وهو مخطط (Gantt Chart).

كما وضع فريدريك تايلر (F. Taylor) العديد من المؤلفات ومن أهمها كتاب (The Principles of Scientific Management) الذي تم نشره عام 1911، ثم جاء العالم الفرنسي هنري فايول (H. Fayol) ووضع كتابه الذي نشر عام 1916 بعنوان (L’administration Industrielle et’Generale)، كما أنّ هناك العديد من العلماء والباحثين الذين شاركوا في تطور علم الإدارة على مدى العقود الماضية.

ظهرت بعد الحرب العالمية الثانية الحاجة لطرق علمية وعملية لحل مشاكل الإدارة في المشاريع الكبيرة، فنشط الباحثون في إيجاد طرق ذات كفاءة عالية تقوم على أسس كمّية، ومن هؤلاء الباحثين فريقان من المستشارين عملا في الولايات المتحدة الأمريكية، وفريق ثالث عمل في المملكة المتحدة.

ففي الولايات المتحدة عمل فريق من المستشارين بالتعاون مع شركة دي بونت (Du Pont) للصناعات الكيماوية وشركة رمنجتون راند (Univac Division of Remington Ran) للأدمغة الإلكترونية على تطوير أسلوب للتخطيط وإدارة عمليات الصيانة في شركة دي بونت، وذلك في الفترة من كانون الأول من عام 1965 حتى شباط من عام 1959.

و قد طوّر هذا الفريق أسلوباً سمّي التخطيط والجدولة بالمسار الحرج (Critical Path Planning and Scheduling – CPPS)، الذي عرف فيما بعد بطريقة المسار الحرج (CPM – Critical Path Method)، حيث تم استخدامه في تخفيض الوقت اللازم للصيانة في شركة دي بونت إلى الحد الأدنى.

أما الفريق الآخر فقد عمل في الفترة من عام 1954 حتى عام 1958 بالتعاون مع سلاح البحرية الأمريكية مع شركة لوكهيد (Lockhead) في مشروع تصميم وتطوير صواريخ بولاريس (Polaris)، حيث طوّروا أسلوباً سمّي طريقة تقييم ومتابعة المشاريع (Program Evaluation and Review Technique – PER).

أمّا الفريق الثالث فقد عمل في المملكة المتحدة في عام 1957 في قسـم بحوث العمليات في سلطة الكهرباء المركزية، وقد طوّر طريقة – لم يتم نشرها لاحقاً - عرفت باسـم أطول مسـار غير قابل للاختصار (The Longest Irreducible Sequence of Events)، والذي عرف فيما بعد ب التتابع الرئيسـي (Major Sequence)، وقد أدّى تطبيق هذه الطريقة إلى الحصول على نتائج جيدة في الفترة من عام 1958 حتى عام 1960.

فترة الخمسينات

شهدت فترة الخمسينيات من القرن العشرين إستهلال عهد إدارة المشاريع، حيث أن إدارة المشاريع كانت قبل هذه الفترة تتم بشكل غير نظامي حسب الحالة أو الموقف أو المشروع باستخدام مخطط جانت غالبا وبعض الأساليب والأدوات غير الرسمية، وفي هذه الفترة، تم تطوير نموذجين رياضيين لتحديد الجدول الزمني للمشروع:

·         الأول هو (أسلوب تقييم ومراجعة المشروع (بالإنجليزية: Project Evaluation and Review Technique)) (PERT) كجزء من برنامج صواريخ بولاريس للغواصات لدى البحرية الأمريكية، بالتعاون مع شركة لوكهيد.

·         أما الثاني فهو (طريقة المسار الحرج) (بالإنجليزية: Critical Path Method) (CPM) والتي تم تطويرها بشكل مشترك فيما بين شركتي دوبونت وريمينجتون راند، من أجل إدارة مشروعات صيانة محطات الإنتاج، وقد انتشرت هذه الأساليب الرياضية سريعا في العديد من الشركات الخاصة.

وفي عام 1969 تم إنشاء معهد إدارة المشاريع (بالإنجليزية: Project Management Institute) لخدمة مصالح مجال إدارة المشاريع، وكان الأساس الذي يستند إليه المعهد أن الأدوات والأساليب الخاصة بإدارة المشوعات منتشرة بدءا من صناعة البرمجيات حتى مجالات الإنشاء، وفي عام 1981 صرح مجلس إدارة المعهد بعمل هذه الوثيقة التي أصبحت (الدليل الخاص بالكم المعرفي لإدارة المشاريع) (بالإنجليزية: PMBOK) وهو يشتمل على المعايير المتعارف عليها والمبادئ التوجيهية المنتشرة لدى كافة من يمارسون هذا التخصص.

دورة حياة المشروع

مرحلة التأسيس

مرحلة التخطيط

مرحلة التنفيذ

مرحلة المراقبة والتحكم

مرحلة إنهاء المشروع

طريقة المسار الحرج

طريقة المسار الحرج هي أداة تعتمد على الشبكات والتي تنمذج نشاطات المشروع وعلاقتها بما قبلها وما بعدها. يعرف التخطيط على أنه تطوير هيكلية سير العمل لنشاطات المشروع، أما الجدولة فهي تعنى بحساب متغيرات النشاطات (مثال: الزمن، الكلفة، عدد الأشخاص)، أما التحكم بالمشروع فيعني مراقبة الجدول أثناء تنفيذ المشروع وتحديث وتعديل طرق العمل أو الجدول وفقا لذلك.

تخطيط المشروع

يتطلب تخطيط المشروع تطوير هيكلية العمل، والتي ستصبح فيما بعد أساس نموذج تواصل المشروع. من الممكن استخدام هذا النموذج لاحقاً في تقييم المشروع عن طريق مقارنته مع المقاييس النظامية للكفاءة. التخطيط بالضرورة يحتاج الي محاذاة اهداف المشروع مع استراتيجية المنظمة ومن ثم وضع مؤشرات أداء رئيسية لمتابعة الأداء.

مقاييس كفاءة المشروع

إن المقاييس الثلاثة لكفاءة أي مشروع هي الوقت، الكلفة والجودة، وغالباً ما يكون الهدف العام للمشروع هو تنفيذ المشروع في أقصر وقت وأقل كلفة وأعلى جودة. بشكل واقعي فإن هذه الأهداف تتعارض مع بعضها البعض، حيث في معظم الحالات يتطلب إنهاء المشروع في وقت أقصر استثمارات أكبر وبالتالي كلفة أعلى وكذلك الأمر في حال طلب جودة تنفيذ عالية. لذلك يكون على المدير إيجاد حل عام مناسب عن طريق الموازنة بين تحقيق الأهداف الثلاثة.

الموازنة بين الوقت والكلفة

من أجل جودة محددة لنشاط معين، يقوم المدير باستخدام المواد والمعدات والعمال اللازمين لتحقيق هدف النشاط ضمن حدود أقل كلفة. وعلى اعتبار أن كل نشاط يجب أن ينفذ في أقل كلفة، فإن كامل المشروع سينفذ عند أقل كلفة إجمالية. ولكن من أجل تقصير الزمن اللازم لأحد الأعمال فإنه غالباً ما تزداد كلفة العمل. قد يحقق هذا بزيادة عدد العمال، أو طلب ساعات عمل إضافية من العمال الحاليين أو شراء آلات وأجهزة أعلى كفاءة. ولكن لكل عمل هناك زمن أقصر لا يمكن تجاوزه مهما ارتفعت الكلفة يسمى هذا باسم "زمن التصادم" Crash.

علاقات الأعمال

هناك علاقتين محتملتي الحدوث بين زوج من الأعمال في شبكة المشروع:

1. أحد الأعمال يسبق العمل الآخر مباشرة
2. أحد الأعمال يجب أن يتبع العمل الآخر مباشرة

إن لم توجد علاقة السابق واللاحق بين الأعمال فمن المفترض أن الأعمال تتم بشكل متوازي. تنتج علاقة السابق واللاحق بين الأعمال بسبب القيود المطلقة الفيزيائية والتقنية، عوامل الأمان، الأمور القانونية، والظروف الطارئة مثل محدودية الموارد، طرق العمل أو التمويل. يقوم مدير المشروع في البداية بوضع خطة العمل في المشروع بناء على الظروف المطلقة، وتضاف الظروف الطارئة إلى خطة العمل عند الحاجة بهدف الوصول إلى هدف المشروع، لكن يجب على المدير توقعها ووضعها في اعتباره لتفادي أي تأخير في تغيير الخطط عند الحالات الطارئة.

هيكلية تقسيم العمل

هيكلية تقسيم العمل لمشروع ما هي جدولة جميع النشاطات الفردية التي تكون المشروع، فترات هذه النشاطات وعلاقاتها السابقة واللاحقة. يجب أن تكون النشاطات بأقل كلفة وأقل طريقة عرضة للمشاكل والظروف الطارئة ليتم استخدامها في المشروع. وعليه فإن كان الجدول الناتج من هيكلية تقسيم العمل الأولية قابلاً للتنفيذ فإنه سيكون أمثل جدول عملي. في حال لم يكن الجدول قابلاً للتنفيذ بسبب ظروف الوقت أو الموارد المتاحة، فإن المدير يضطر لتعديل الجدول للوصول إلى قابلية التنفيذ بأقل كلفة ممكنة.

المصادر والمراجع

·         Richard, J. L. Critical Path Method. The Engineering Handbook. Ed. Richard C. Dorf Boca Raton CRC Press LLC, 2000.

·         حمدي سلمي إبراهيم. إدارة المشاريع الصغيرة إلى اين؟ الناشر مكتبة الأمير للتوزيع ,2005

1.       ^ ISO 9000\2000

2.       ^ IPMA / ICB 2006

 

 

https://ar.wikipedia.org/wiki/%D8%A5%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%A9_%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%B4%D8%A7%D8%B1%D9%8A%D8%B9

 

 

 

الفارابي وشركات التأمين

 

> ونهاية السيتينات.. ايام كتابة الدستور.. وكاريكاتير > وفي الكاريكاتير محل (ترزي).. واللافتة كبيرة تقول (نفصل دساتير نسمكر قوانين.. نحنن العرائس) > وداخل محل الترزي .. الصادق المهدي.. والمرحوم الهادي.. كلاهما (بالسروال فقط).. والترزي الذي تهتر طاقيته وهو يعمل بنشاط يقول للصادق والهادي : راح افصل لكم دستور يطلع عليكم ظبط > والآن قانون للتأمين يجري تفصيله.. والاتهامات.. تشتعل بين شركات التأمين.. وبين الجهة التي تصنع القانون هذا (2) > وكل جهة لديها ما يكفي من الاحجار > وعلى محمود.. وزير المالية السابق يقف في مؤتمر صحفي ايام كان وزيراً والى جانبه وزير العدل السابق .. وزير العدل .. نعم.. ليقول كل منهما أن : وجود ثغرة تجعل كل جهة تصنع قانونها الخاص هو ما اطاح بالاقتصاد > والقانون.. وبدلاً من ان يكون شيئاً يمنع الهوى .. يصبح درعاً يحمي الهوى هذا > افعل ما شئت.. ثم احمه بالقانون (3) -> وضباب قانوني معتم هو ما يجعل المعركة الآن تشتعل حول قانون شركات التأمين الاخير > وما يصنع الضباب هو : ستة عشر شركة تأمين ظلت تعمل بقانون ( الارباح) > وقانون جديد يلغى قانون الارباح ويصنع قانون التكافل > ويحيطه بضوابط دقيقة > والقانون هذا يقف نصف شركات التأمين معه.. والنصف الآخر ضده (4) > ونلقي عشرين جهة.. ونستمع > ونجد اننا نستمع الى ( الفارابي) > والفارابي .. اشهر فيلسوف وموسيقار في العصر العباسي.. > قالوا : في مجلس طرب الفارابي يفكك العود (آلة العزف المعروفة) ويقوم بتركيبها بصورة معينة > ويعزف.. فلا يبقى احد الا رقص.. غصباً عنه > والفارابي يعيد تركيب العود بصورة اخرى.. ويضرب > فلا يبقى احد الا غرق في الضحك (غصباً عنه) > ثم فك وتركيب وضرب.. فلا يبقى احد.. الا غرق في البكاء > ثم فك وتركيب وضرب.. واهل المجلس غرقوا في النوم > ونحن نذهب بالقانون الجديد الى كل جهة.. نطلب التفسير > وكل جهة تقوم بفك وتركيب القانون بصورة معينة.. وتضرب > ونحن نرقص ونبكي ونضحك > ثم نجد ان : العراك ما يصنعه هو (عدم ثقة يحملها كل احد لكل احد.. فكل احد يعلم يقينا أن الآخر سوف يقوم بتفكيك وتركيب القانون بحيث يعطي نغمة معينة) > ثم ما يشعل العراك هو > جهات تحرص على القانون القديم للتأمين لانه يجعل سيل الارباح يذهب الى اهل الشركات (اسر معينة) > وجهات تريد القانون الجديد لانه يجعل ارباح الشركات تذهب الى التكافل (5) > ومن يرفض القانون هذا يقدم الف حجة .. ليس من بينها السبب الحقيقي > ومن يقدم القانون هذا يقدم الف حجة ليس من بينها السبب الحقيقي > صراخ حول المال من هنا .. يغطى > وصراع سياسي من هناك.. يغطى > ومن يرفضون القانون/ بحجة انه يفتح الباب لشركات العالم/ يصرخون بان : السودان.. تحت ضغط منظمة التجارة.. يلغي قوانينه ومن يدفع الثمن هو نحن > ومن يقدمون القانون يقولون : منظمة التجارة العالمية تعفي الدول الفقيرة / ولعشر سنوات/ من فتح ابوابها للمنافسة العالمية.. والسنوات هذه ما يبقى منها هو عامان.. اثنان فقط > بعدها.. اما ان يخرج السودان من العالم / منظمة التجارة هي الضلع الثالث مع البنك الدولي وصندوق النقد .. المثلث الذي يقود العالم اليوم) > اما هذا واما ان يأتي الطوفان.. ويطيح بشركات التأمين عندنا التي تحرص على نظام متخلف جداً لا يصمد امام ادنى منافسة > قالوا : من قبل تجربة (تحديث) النظام المالي تجعل مصارف مثل بنك الخرطوم..وفيصل.. والتضامن وامدرمان.. مصارف تقف على اقدام راسخة الآن > و.. > معركة شركات التأمين ومن قبلها معركة القوانين الخاصة.. وما تفعله.. ومعركة مشروع (الاطاحة بالسودان بعد عشرين سنة) الذي يقدمه بروفيسور عبد الرحمن.. نقلا عن جهات عالمية ويبدأ بالاقتصاد.. ومشروع اجهاض الحوار الرضيع و.. و.. المعركة هذه.. معركة شركات التأمين هي خطوة فيها > المسيرة التي تحلف بالطلاق الا يولد السودان الحديث نحدث عنها > والحديث باسلوب الفارابي عن كل شخصية نسمعه.. وما لا نستطيع سرده عن الشخصيات نكتفي بالظلال عنده > خصوصاً أن الصراع حول القانون لا يكاد يدع شخصية الا غرس رماحه فيها > والجرح والتعديل اشياء تعمل اليوم خصوصاً في ايام تشكيل الحكومة القادمة

 

 

http://www.alintibaha.net/%D8%A7%D8%B3%D8%AD%D9%82-%D8%A3%D8%AD%D9%85%D8%AF-%D9%81%D8%B6%D9%84-%D8%A7%D9%84%D9%84%D9%87.html

 

 

الائتمان الايجاري

 

الائتمان الايجاري كأداة لتمويل المؤسسات

الصغيرة والمتوسطة في الدول العربية

أ. عاشور مزريق

أ. مجمد غربي

جامعة الشلف

تمهيد:

تؤدي المؤسسات الصناعية الصغيرة والمتوسطة دورًا هامًا، في دول العربية لا يقل عنه في كثير من الدول الأخرى، سواء منها المتقدمة

والنامية، بصفتها تساهم في النمو الاقتصادي الوطني وتخلق فرصًا للعمل. لذلك، فإن الدول المتقدمة الأعضاء في منظمة التعاون والتنمية في الميدان الاقتصادي، سنت تشريعات تستهدف تمكين المشروعات الصغيرة والمتوسطة من الوصول إلى الاعتمادات المالية، والدعم الفني،

والحوافز الضريبية، والأسواق. لكن في معظم الدول النامية، لا تحظى هذه المشروعات إلا بدعم محدود من الحكومة، غير أنها تنجح في الاستمرار والنمو، بفضل قدرتها على التجديد والتوصل إلى طرائق مبتكرة في الإنتاج والتسويق. فالمشروعات الصغيرة والمتوسطة، تميل بحكم طبيعتها، إلى الابتكار. وكما يقول جوزف شومبيتر، فإن الابتكار وروح الإبداع عامل أساسي من عوامل الإنتاج، شأنه في

ذلك شأن رأس المال واليد العاملة والريع.

ونظرا للصعوبات المالية التي تواجهها المؤسسات الصناعية في الحصول على الموارد المالية من جهة وارتفاع معدلات الفائدة

القروض المحصل عليها من جهة اخرى دفعت الى البحث عن بدائل تمويلية اقل كلفة كالائتمان الايجاري الذي يمكن المؤسسة من مواجهة نقص رؤوس الأموال و بصفة خاصة عجز مصادر التمويل الذاتي وحيازة وسائل الانتاج الضرورية ، ويقد يم تمويلا كاملا لقيمة الأصل المستأجر .

اولا:  تعريف الائتمان الايجاري:

يسمى بعدة تسميات منها الايجار التمويلي ، التمويل بالايجار ، الاعتماد الايجاري و قد اعطيت تعاريف مختلفة لهذه التقنية

التمويلية ، الا أنها تؤدي الى نفس المعنى فالبعض منها يركز على الجوانب القانونية و البعض الآخر يركز على جوانب الاقتصادية من التعاريف لتوضيح المعنى أكثر و تقريب المفاهيم.

فالائتمان الايجاري هو "عقد ايجار مع خيار الشراء ، تعتبر كتقنية تمويل من التقنيات الأخرى ، ذلك لأن المؤسسة بعد اختيار الاستثمار تتوجه الى مؤسسة مالية تختص بقرض الايجار بحيث تطلب منها شراء الأصل لفائدتها ، ثم تقوم بتأجيره لها ، و هنا المؤسسة هي التي تقوم باختيار استثمار المؤجر ، اذا هناك تحويل لجزء من دور المؤسسة للغير ، و قد يقع محل القرض الايجار على مباني فيرد به هنا  قرض ايجار عقاري ، أو معدات في هذه الحالة يصبح قرض ايجار منقولات "  1

كما يعرف على انه " هو ايجار الأصل من أجل استعمال مهني مع وعد احادي بالبيع لصالح المستأجر ، وذلك بعد انقضاء مدة العقد ،  مقابل سعر تم الاتفاق عليه  ". 2

فهو عبارة عن " عملية مصرفية يقوم بموجبها بنكا أو مؤسسة مالية أو شركة تأجير مؤهلة قانونا لذلك بوضع الآلات أو معدات

أو أية أصول مادية أخرى بحوزة مؤسسة مستعملة على سبيل الايجار مع امكانية التنازل عنها في نهاية الفترة المتعاقد عليها ، و يتم  التسديد على أقساط يتفق بشأنها تسمى ثمن الايجار".( 3

و يعرف بأنه "أسلوب من أساليب التمويل يقوم بمقتضاه الممول ( المؤجر) بشراء أصل رأسمالي تم تحديده ووضع موصفاته بمعرفة

المستأجر الذي يستلم الأصل من المورد على أن يقوم بأداء قيمة إيجاريه محددة للمؤجر كل فترة زمنية معينة مقابل استخدام و تشغيل هذا  الأصل".( 4

و من هذه التعاريف المقدمة يمكن اعتبار الائتمان الايجاري "تقنية تمويل الاستمارات تتم عن طريق عقد بين المؤجر ، المستأجر لتأجير أصل منقول أو عقار خلال مدة معينة مقابل التزام المستأجر بدفع أقساط " .

و منه يتضح ان الائتمان الايجاري يبرز في التعامل به ثلاثة أطراف:

الاول/ المستأجر : هو شخص طبيعي أو معنوي يرغب في تطوير طاقته الإنتاجية دون أن تتوفر له الموارد المالية ، وقد اعطي للمستأجر الحق في التفاوض مع المورد بناءا على موافقة كتابية من المؤجر و مع ذلك تكون علاقته مباشرة مع المؤجر ولا تربطه علاقة مباشرة مع المورد الا في حدود معينة و هو التفاوض على المال المستأجر و استلامه في الأوقات التي يصرح له المؤجر بذلك و من ثم فهي علاقة غير مباشرة.

الثاني/ المؤجر : و الطرف الثاني في التعاقد الذي يتم مع المستأجر و المالك للأصل المستأجر ، بمعنى آخر هو كل شخص طبيعي او معنوي يباشر عمليات الائتمان الايجاري ، ويكون المؤجر بنكا أو مؤسسة مالية أو شركة تأجير مؤهلة قانونا لذلك.

الثالث/ المورد : هو الطرف الذي يتلقى منه المؤجر مالا يكون موضوعا للائتمان الايجاري، أو هو المنتج السلع الانتاجية محل العقد الخاص بالائتمان.

وقد تختلف عدد الأطراف في الائتمان حسب الاتفاق في العقد فقد تكون العلاقة الثنائية بين المالك و المستأجر كما قد تكون ثلاثية كما تقدم شرحه و رباعية بين الشركة الممولة لقيمة الآلة بآلة و المستأجر و المصنع و شركة الصيانة التي تقوم بصيانة الآلة حتى تضمن رجوعها الى الشركة المالكة في الحالة المناسبة و خماسية اذا ما دخلت شركة اعادة التأمين في العقد في حالة اذا ما كانت المعدات كبيرة مثل الطائرات ، و سداسية اذا ما حدث مشاكل تقوم شركة التأمين الأم بدفع التأمين للشركة المالكة ، وسباعية اذا ما دخلت البنوك كمقرض لشركة مالكة الآلة لسداد قيمة المعدات للجهة المصنعة لتلك الآلات يقوم بإمضاء عقد تأجيري مع المؤجر مع وعد المصرف (المؤجر) ببيعها للعمل عن طرق أقساط متفق عليها في نهاية المدة.

 

(1) :S.Greiffths fj.Degos ,GestionFinanciere :Analyse a la stratégie ,Organiation Paris ; 1997 p : 18

(2) : G. Royer f . A . Choiner . La Banque et entreprie . Pari Renue Banque ;1992 . P : 147.

( 3) الطاهر لطرش : تقنيات البنوك،ديوان مطبوعات الجامعية -الجزائر – 1988 ، ص 69 ))

) (4  سمير محمد عبد العزيز ، التاجير التمويلي ،مطبعة الاشعاع ، ط 1 ، الاسكندرية ، 2001 ، ص: 80

 

http://www.kantakji.com/media/4379/88041.pdf